BPM steht im Unternehmenskontext meist für Business Process Management beziehungsweise Geschäftsprozessmanagement. Gemeint ist die systematische Gestaltung, Steuerung, Überwachung und Verbesserung von Geschäftsprozessen entlang betrieblicher Ziele.
Wie funktioniert BPM?
Typische Tätigkeiten umfassen die Auswahl wichtiger Prozesse, die Definition von Prozessverantwortung, die Modellierung von Abläufen, die Festlegung von Kennzahlen und die Umsetzung von Verbesserungen. BPM ist ein Managementansatz und nicht auf eine bestimmte Software beschränkt.
Abgrenzung und Grenzen
BPM darf nicht mit BPMN gleichgesetzt werden. BPMN ist eine grafische Notation zur Darstellung von Prozessen; BPM umfasst darüber hinaus organisatorische Zuständigkeiten, Umsetzung, Monitoring und Weiterentwicklung. Auch Workflow-Automatisierung ist lediglich ein möglicher Bestandteil.
Beispiel aus der Unternehmenspraxis
Ein Unternehmen kann im Rahmen des BPM seinen Reklamationsprozess abteilungsübergreifend definieren, Engpässe messen und die Wirkung geänderter Freigaberegeln überprüfen.
Worauf Unternehmen achten sollten
Erfolgreiches Prozessmanagement setzt Entscheidungen über Ziele, Prioritäten und Prozessverantwortung voraus. Modelle ohne Pflege und Kennzahlen ohne eindeutige Messdefinition schaffen allein keine wirksame Steuerung.
Geschäftsprozesse als Steuerungsgegenstand
Business Process Management betrachtet wiederkehrende betriebliche Abläufe über Funktions- und Abteilungsgrenzen hinweg. Auslöser, Ergebnisse, Verantwortliche und relevante Kennzahlen werden gemeinsam betrachtet. Dadurch lässt sich beispielsweise erkennen, dass eine lokal optimierte Prüfung den gesamten Kundenauftrag verzögern kann. Der Prozess ist deshalb nicht allein Sache einer einzelnen Softwareanwendung oder Abteilung. Ein praktikabler BPM-Ansatz priorisiert wichtige Prozesse nach strategischer Relevanz, Risiken und Verbesserungsbedarf. Er berücksichtigt dabei auch, dass manche Fälle aus fachlichen Gründen variabel bearbeitet werden müssen und nicht sinnvoll in einen starren Ablauf passen.
Der kontinuierliche BPM-Regelkreis
Ein typischer Ablauf beginnt mit der Auswahl und Beschreibung des Prozesses. Darauf folgen Analyse, Gestaltung eines gewünschten Zustands, Umsetzung und Überprüfung der Wirkung. Prozesskennzahlen sollten vorher definiert werden, damit Verbesserungsergebnisse vergleichbar sind. Die Arbeit endet nicht mit einem neuen Diagramm. Wenn sich Anforderungen, Technologien oder Zuständigkeiten verändern, müssen die Regeln und Modelle überprüft werden. Eine solche kontinuierliche Pflege ist organisatorisch anspruchsvoller als ein einmaliges Dokumentationsprojekt. Sie benötigt eindeutige Prozessverantwortung sowie Abstimmung mit betroffenen Fachabteilungen und Führungskräften.
Zusammenarbeit von Fachbereich und IT
Die Fachbereiche legen fest, welches Ergebnis der Prozess erbringen soll und welche Entscheidungen fachlich zulässig sind. Die IT verantwortet die technische Umsetzung innerhalb der vereinbarten Architektur. Ein BPM-Vorhaben kann ohne neue Software beginnen, etwa mit besser definierten Übergaben oder konsistenten Freigaberegeln. Workflow-Werkzeuge, Prozessmodellierungsplattformen oder Process Mining sind mögliche Unterstützungen. Sie ersetzen keine gemeinsame Definition des Prozesses. Besonders bei der Automatisierung ist zu unterscheiden, welche Regeln verbindlich vorgegeben, welche Ausnahmen bewusst zugelassen und welche Entscheidungen menschlichem Ermessen vorbehalten bleiben.
Wie Erfolge und Grenzen beurteilt werden
Ein BPM-Projekt sollte mit konkreten Problemen verbunden sein, etwa langer Durchlaufzeit, hoher Nacharbeit oder fehlender Nachvollziehbarkeit. Veränderungen werden anhand dafür geeigneter Kennzahlen und qualitativer Beobachtungen bewertet. Eine niedrigere Bearbeitungszeit ist nur dann eine Verbesserung, wenn Qualität, Kundenanforderungen und Kontrollpflichten erhalten bleiben. Außerdem sollten Einmaleffekte und externe Einflüsse von den Wirkungen der Maßnahme unterschieden werden. Wenn mehrere Abteilungen beteiligt sind, darf eine Kennzahl nicht so gesetzt werden, dass Kosten oder Wartezeiten lediglich in einen anderen Bereich verlagert werden.
Häufige Fragen
Ist BPM eine Software?
Nein. BPM ist ein Managementansatz. Software kann die Modellierung, Ausführung und Analyse unterstützen, bildet aber nur einen Teil der erforderlichen organisatorischen Arbeit ab.
Was unterscheidet BPM von BPMN?
BPM beschreibt den Managementansatz. BPMN ist eine standardisierte grafische Notation zur Darstellung bestimmter Geschäftsprozessmodelle.
Praktische Prüffragen
- Priorisieren Sie Geschäftsprozesse anhand konkreter Risiken, Kundenanforderungen und messbarer Schwachstellen, statt die Zahl der vorhandenen Diagramme zum Erfolgsmaß zu machen.
- Benennen Sie bereichsübergreifende Prozessverantwortliche und klären Sie Konflikte mit Linienfunktionen, bevor Verbesserungsmaßnahmen beschlossen werden.
- Definieren Sie geeignete Prozesskennzahlen einschließlich Qualität und Gesamtwirkung; rein lokale Beschleunigung kann Wartezeiten in anderen Bereichen erhöhen.
- Planen Sie die organisatorische Einführung veränderter Abläufe sowie eine spätere Wirkungskontrolle, nicht nur das Erstellen neuer Soll-Darstellungen.
- Lassen Sie fachlich begründete Ausnahmen zu und prüfen Sie, welche Tätigkeiten für Automatisierung geeignet oder auf menschliche Entscheidungen angewiesen sind.
Prozessmanagement als dauerhafte Führungsaufgabe
BPM beginnt mit einer Übersicht darüber, welche Prozesse die Wertschöpfung und die wesentlichen Unternehmensziele beeinflussen. Daraus werden priorisierte Prozessbereiche ausgewählt, für die klare Verantwortlichkeiten und Verbesserungskriterien erforderlich sind. Diese Arbeit liegt nicht ausschließlich bei einer Prozessmanagementabteilung. Fachbereiche müssen ihre Abläufe und die betriebliche Realität einbringen, während die Unternehmensleitung Zielkonflikte zwischen Qualität, Ressourcen und Kosten klärt. Ein dokumentierter Soll-Prozess ist dabei ein Arbeitsmittel und kein Selbstzweck. Wird er nach Veränderungen nicht gepflegt, verliert er seine Bedeutung. BPM benötigt deshalb eine organisatorische Regelung für Prozessfreigaben, Kennzahlen und die regelmäßige Prüfung tatsächlicher Ergebnisse.
Wann Automatisierung nachrangig ist
Bei einem unzuverlässigen Ablauf liegt das Problem nicht zwangsläufig in fehlender Software. Möglicherweise sind Verantwortlichkeiten unklar, Informationen unvollständig oder Kontrollregeln widersprüchlich. Eine Automatisierung kann solche Mängel verstetigen und ihre Auswirkungen beschleunigen. Deshalb sollte zunächst untersucht werden, welcher Prozessschritt welchen fachlichen Zweck erfüllt. Nicht wertschöpfende oder doppelte Tätigkeiten lassen sich gegebenenfalls organisatorisch beseitigen, bevor technische Umsetzungskosten entstehen. Geeignete Prozesskennzahlen helfen, Wirkungen nach der Veränderung zu prüfen. Besonders bei bereichsübergreifenden Maßnahmen muss verhindert werden, dass Kosten und Wartezeiten nur von einer Abteilung in die nächste verschoben werden.
Verwandte Wiki-Begriffe
Weiterführende Erklärungen: BPMN, Geschäftsprozess, Process Mining.
Fachliche Quellen
APQC – Rahmenwerk für Geschäftsprozesse. Ergänzende Beispiele und Entscheidungshinweise sind redaktionelle Einordnungen.